Политика управления дочерними и зависимыми компаниями. Как профинансировать управляющую компанию группы. Управление через создание единого правового пространства при регламентации порядка принятия решений

Благодарим Департамент информации и общественных связей «Концерна Росэнергоатом» за предоставление данного материала.

«Если изменения снаружи происходят быстрее, чем внутри, - конец близок». Джек Уэлч, «Дженерал электрик»

История становления контура управления и проблемы управления дочерними организациями

История становления контура управления Концерна насчитывает более 15 лет. Структура финансовых вложений в уставные капиталы дочерних и зависимых обществ Концерна формировалась исходя из экономических условий, форм собственности и существующего наследия в результате преобразований отраслевых министерств и ведомств на момент приватизации.

В контуре управления Концерна насчитывалось более 100 дочерних и зависимых обществ. Территориальная удаленность, специфика деятельности и необходимость принятия самостоятельных решений с учетом местных условий всегда создавали для Концерна трудности эффективного управления дочерними и зависимыми компаниями.

В 2011 году стартовал проект Госкорпорации «Росатом» по оптимизации структуры владения путем избавления от непрофильных активов, формирования сбалансированного портфеля финансовых вложений, обеспечивающего производство основного продукта Концерна - электроэнергии и мощности, основных производственных бизнес-процессов - технической поддержки, ремонта и эксплуатации АЭС, пусконаладочных работ, а также вспомогательных бизнес-процессов - выполнения социальных обязательств перед коллективами АЭС, расположенных преимущественно в моногородах.

В настоящее время в контуре управления Концерна 40 дочерних, зависимых и курируемых организаций, сгруппированных в дивизион «Электроэнергетический» как интегрирующую систему (рис. 1) .

Рис. 1. Периметр управления дивизиона Электроэнергетический в 2015 году

Общий объем потребляемых Концерном сервисных услуг дочерних организаций за 2015 год составил 30,3 млрд руб., а выручка организаций, работающих вне дивизиона, - почти 60 млрд руб. При этом распределение численности по рынкам сбыта сервисных услуг противоположное: 20 из 23 тысяч человек работают в сфере сервисных услуг для АЭС. Такое распределение персонала ключевым образом влияет на модель управления дочерними организациями, поскольку требует учитывать не только экономический аспект деятельности ДЗО, но и социальный, во многом формирующий климат в местах нахождения АЭС как градообразующих предприятий (рис. 2) .

Рис. 2. Объем и виды сервисных услуг дочерних организаций дивизиона

Конечными продуктами сервисных дочерних организаций являются услуги и работы, такие как ремонт и техническое обслуживание оборудования и систем АЭС, пусконаладочные работы, научно-техническая поддержка эксплуатации АЭС, а также транспортное обслуживание, клининговые услуги, аутстаффинг персонала, поддержка ИТ-инфраструктуры и др. Все они являются составными компонентами стоимости (тарифа) электроэнергии и мощности - конечного продукта Концерна и тесно встроены в технологический процесс АЭС.

Сервисные дочерние организации были созданы в результате вывода из генерирующего бизнеса вспомогательных и обслуживающих функций на аутсорсинг, при этом с обязательствами сохранить социальный пакет для персонала на уровне атомной станции. В то время существовало четкое понимание, что Концерн через стопроцентно принадлежащие ему дочерние организации сможет гибко управлять стоимостью сервисных услуг, численностью и загрузкой выведенного персонала, удешевлять стоимость технологического сырья и материалов через передачу функций закупок на ДЗО, оптимизируя прежде всего свои затраты.

Несмотря на Единую отраслевую систему закупок (ЕОСЗ) и наличие долгосрочных договоров с фиксированной ценой, а также систему нормирования цены через установление планово-экономических показателей и понижающих индексов, реальная стоимость сервисных услуг ДЗО ежегодно дорожает. Ключевая причина этого - наличие котлового учета и планирования, непрозрачная структура затрат дочерних организаций, а также неработающая система ресурсного планирования и выдачи заказов в объемных показателях по видам сервисов; другими словами, отсутствует привязка выделенного лимита финансирования к объему заказываемых сервисных услуг, лимиты формируются по принципу «от достигнутого».

Финансовые, трудовые и материальные потоки внутри дивизиона организованы таким образом, что, с одной стороны, оптимизация потребности Концерна в сервисных услугах для него самого, как ключевого заказчика, ведет к удешевлению его конечного продукта, а с другой - замедляет рост масштабов производства дочерних организаций как поставщиков и несет риски возникновения нежелательных социальных последствий.

Экономическая среда функционирования дочерних организаций в составе дивизиона исторически сложилась с учетом следующих факторов:

• дочерние организации обязаны действовать в рамках единых с управляющей компанией сценарных условий - роста масштабов бизнеса, производительности труда, увеличения прибыли;
• дочерние организации, оказывающие сервисные услуги АЭС, практически на 100 % зависят от заказов с АЭС, управляют недиверсифицированным портфелем. Сервисные услуги тесно встроены в технологический процесс производства электроэнергии и мощности как конечного продукта Концерна;
• разнонаправленность интересов управляющей компании и ее дочерних организаций, что ярко выражено в виде несбалансированных целей и показателей (например, сервисные ДЗО стараются нарастить выручку за счет источников в Концерне, а они ограничены);
• функциональная «зарегулированность», не позволяющая ДЗО самостоятельно принимать управленческие решения (пересечение областей контроля);
• правила и регламенты Единого отраслевого стандарта закупок накладывают ограничения на возможности управления стоимостью сервисных услуг ДЗО с целью их оптимизации;
• наличие внешних значимых участников хозяйственных отношений, также имеющих возможность влиять на деятельность дочерних организаций дивизиона, - других акционеров, государственных органов, поставщиков и партнеров.

Таким образом, объективно существует дисбаланс между корпоративными интересами управляющей компании и интересами ее дочерних организаций, целью деятельности которых является получение прибыли. «Внешний вызов» для ДЗО: при заданных сценарных условиях повысить операционную эффективность и диверсифицировать портфель заказов (рис. 3) .

Рис. 3. Условия взаимодействия с дочерними организациями

Инструменты корпоративного управления дочерних организаций

Эффективная модель управления дочерними организациями должна основываться, как минимум, на двух базовых принципах:

1) организационно-правовой принцип управления - «что имеет право делать», «что может потребовать», «чего может добиться» управляющая компания от дочерних организаций в соответствии с законодательством, в первую очередь в области корпоративного права;

2) управленческий (экономический) принцип управления - «что и как нужно организовать» управляющей компании, чтобы реализовать необходимое управленческое воздействие на ДЗО, не прибегая к жесткому корпоративному принципу. При этом корпоративное законодательство в данном случае является внешним ограничением и определяет сценарные условия взаимодействия.

В Концерне была создана так называемая «система 5 контролей» (рис. 4) , действующая на основе централизации функций управления ДЗО. Суть ее в том, что в зависимости от поставленной задачи в процесс принятия управленческих решений управляющей компании в отношении ДЗО вовлечены или все ключевые руководители, включенные в систему, или частично - в зависимости от функциональной принадлежности принимаемого решения.

Рис. 4. Система 5 контролей дочерних организаций

Система принятия управленческих решений в отношении ДЗО построена по принципу солидарной ответственности ключевых руководителей Концерна как управляющей компании, а именно:

• производственный контроль - создан институт бизнес-кураторов - носителей базовой производственной компетенции по деятельности курируемой дочерней организации. Ключевой задачей является постановка целевых производственных задач и определение стратегии развития, мониторинг и предотвращение рисков;
• бюджетный контроль и план-факт анализ текущего состояния - в рамках финансово-экономического блока Концерна создано структурное подразделение по управлению экономикой ДЗО. Его ключевой задачей является мониторинг и анализ финансово-экономических показателей ДЗО, прогнозирование и подготовка аналитической информации для принятия управленческих решений, в том числе в области управления инвестициями ДЗО, участие в выработке решений совета директоров об управлении активами, распределении прибыли, стратегии развития;
• функциональный контроль - мониторинг и анализ динамики операционных показателей ДЗО по направлениям: персонал и социальная политика; закупки и соблюдение требований единой отраслевой системы закупок; управление ликвидностью и выполнение финансовой политики; управление инвестиционными проектами и определение источников финансирования; реализация единой учетной политики и минимизация налоговых рисков;
• корпоративный контроль - формирование органов корпоративного управления дочерними обществами, управление акционерным капиталом, реализация дивидендной политики, формирование нормативной базы по регламентации взаимодействия с ДЗО;
• внутренний контроль и аудит - система управления достоверностью представляемой в Концерн информации на соответствие законодательству, внутрикорпоративным локальным нормативным актам, аудит исполнения принятых управленческих решений, осуществление внутренних расследований.

Выстроены внутрикорпоративные механизмы, с помощью которых можно обеспечивать управляемость и прозрачность финансовых вложений Концерна в активы дочерних организаций, определять возможность получения достоверной информации об их стоимости как бизнесов и принимать соответствующие управленческие решения.

Инструменты управления экономикой дочерних организаций

В настоящий момент управление экономикой дочерних организаций дивизиона осуществляется через построение единого информационного пространства - систему управленческого учета и отчетности, на основе регламентов бюджетного процесса, плана-факта анализа и прогнозирования в рамках методологии Госкорпорации «Росатом».

Единая система управленческого учета и отчетности позволяет формировать сценарные условия планирования исходя из взаимных интересов Концерна и ДЗО, определять целевые значения сбалансированных финансово-экономических показателей, что было бы невозможно без оперативного ежеквартального мониторинга текущего состояния деятельности ДЗО по ключевым направлениям и показателям эффективности (рис. 5) .

Рис. 5. Объекты управления экономикой дочерних организаций

Управленческая отчетность дочерних организаций, пройдя через экспертизу по «системе 5 контролей», представляется на рассмотрение Бюджетного комитета, Инвестиционного комитета, Совета директоров (в зависимости от компетенций), в результате Концерн, как управляющая компания, принимает соответствующие корпоративные решения. Принятие решений дает основания дочерним организациям совершать юридически значимые действия, а управляющей компании (Концерну) - осуществлять мониторинг их исполнения (в 2014 году было принято 229 решений, в 2015 году - 270, в том числе касающихся выплаты дивидендов). Дивидендный поток в 2015 году вырос почти в 3 раза по сравнению с предыдущим годом.

Дополнительно к системе анализа финансово-экономических показателей в конце 2015 года финансово-экономический блок Концерна инициировал проект «Внедрение программы повышения операционной эффективности ДЗО на перспективу 2016-2018 годов». При реализации этого проекта дочерние организации дивизиона разработали специфические мероприятия по ключевым функциональным направлениям деятельности (рис. 6) , определили сроки и ответственных за их реализацию на местах. Также были разработаны методология построения программ и пакет отчетных форм и обозначены «точки роста» ДЗО по следующим двум направлениям:

1) за счет внешних факторов - снижение зависимости от заказов со стороны Концерна и поиск новых рынков сбыта, расширение масштаба деятельности, диверсификация портфеля заказов (новые продукты), новая политика ценообразования;

2) за счет внутренних факторов - снижение удельной себестоимости конечного продукта, реструктуризация бизнес-процессов (в том числе централизация управленческих функций).

Рис. 6. Объекты управления экономикой дочерних организаций

Общий расчетный экономический эффект от реализации намеченных мероприятий - рост совокупного свободного скорректированного денежного потока (ССДП, выбран интегральным критерием) ДЗО дивизиона, который оценен на уровне не менее 15 % в 2018 году по сравнению с фактом 2015 года.

Мониторинг выполнения заявленных экономических эффектов от реализации программы повышения операционной эффективности ДЗО осуществляется посредством статистических форм отчетности выполнения мероприятий на отчетную дату, уточнения расчетных эффектов, проведения анализа влияния на текущие и прогнозные бюджетные параметры дочерних организаций, выработки предложений по корректировке мероприятий.

Выводы

В настоящий момент система управления дочерними организациями дивизиона обеспечивает оперативный мониторинг ключевых бизнес-процессов внутри организаций. Кроме того:

• регламентирован порядок функционального взаимодействия;
• разработаны единые форматы управленческой отчетности;
• традиционные функции бюджетного комитета управляющей компании трансформированы в площадку принятия решений по принципу «здесь и сейчас»;
• процесс принятия решений о распределении прибыли переведен в технологию (дивидендная политика увязана с инвестиционной стратегией, системой контроля за источниками финансирования);
• контроль за деятельностью дочерних организаций выведен на уровень генерального директора Концерна.

Модель управления дочерними компаниями зависит в большей степени от поставленных задач управляющей компании, производственной роли дочерних обществ в цепочке создания стоимости конечных продуктов холдинга и заинтересованности управляющей компании соблюдать общность взаимных корпоративных и экономических интересов.

(Баранов К.)

(«Акционерный вестник», 2012, N 12)

КАК НАИЛУЧШИМ ОБРАЗОМ ВЫСТРОИТЬ КОНТРОЛЬ

ЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ДОЧЕРНИХ И ЗАВИСИМЫХ ОБЩЕСТВ?

К. БАРАНОВ

Баранов Кирилл, эксперт журнала «Акционерный вестник».

Методы, используемые в технологии: организация контроля за действиями руководства дочерней/зависимой организации; ограничение полномочий руководителей «дочки»; создание договорной политики в подконтрольной структуре; выработка схемы защиты нематериальных активов.

Участники процесса: генеральный директор головной компании, руководитель дочерней организации, специалисты по управлению ДЗО.

В соответствии со ст. 6 Федерального закона от 26.12.1995 N 208-ФЗ (в ред. от 28.07.2012) «Об акционерных обществах» (далее — Закон об АО) общество признается:

— дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом;

— зависимым, если другое (преобладающее) общество имеет более 20 процентов голосующих акций первого общества.

Какими ресурсами обладает компания?

1. Персонал.

2. Средства производства и денежные средства.

3. Нематериальные активы (организационные, социальные информационные ресурсы, включая знания).

Говоря об управлении ДЗО, мы чаще всего имеем в виду сложную систему с разного рода составляющими: персоналом, средствами производства и финансами, нематериальными активами. И в каждом конкретном случае этот перечень может быть индивидуальным. Главное, чтобы процесс распределения указанных ресурсов контролировался должным образом. Каким образом обеспечивается этот контроль?

Правило N 1. Организуйте контроль действий руководства дочерней/зависимой компании. Тем самым вы избежите рисков.

В соответствии со ст. 48 Закона об АО основное общество вправе передать в компетенцию совета директоров ДЗО следующие вопросы:

— увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения дополнительных акций;

— образование исполнительного органа общества, досрочное прекращение его полномочий.

Как показывает практика, строго следовать закону в данном случае рискованно. Лучше, если головная компании будет сама формировать органы управления своей «дочки». Это позволит избежать риска, чаще всего возникающего при удаленном управлении — создании топ-менеджерами конкурирующего бизнеса, так называемого общества-клона.

Правило N 2. Ограничьте действия руководителей ДЗО и зафиксируйте это в документах компании.

В компетенцию совета директоров входит:

1) определение приоритетных направлений деятельности общества;

2) созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, за исключением случаев, когда инициатором могут выступить иные органы;

3) утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

4) определение даты составления списка лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, и др. вопросы, отнесенные к компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества;

5) размещение обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг.

Обратите внимание, что этот список не полный. Перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров, не является исчерпывающим, законодатель оставил список таких вопросов открытым.

Лояльность персонала по отношению к руководству, конечно, может обеспечить эффективность контроля со стороны последнего. Но такой подход слишком рискованный. Опираясь на одну лишь лояльность, крайне сложно будет погасить неожиданно возникший конфликт между руководителями дочерней и головной компаний. Чтобы свести к минимуму риски при взаимодействии с дочерней компанией, следует продумать вопрос ограничения полномочий ее руководителя и, как следствие, определить основания привлечения к ответственности. В тех дочерних организациях, где 100-процентное участие в уставном капитале имеет головная компания, обычно контроль осуществляется за деятельностью единоличного или коллегиального органа управления. Как это можно сделать?

Во-первых, посредством ограничения юридической самостоятельности органов управления дочерней структурой.

Во-вторых, прописав ограничения в трудовом договоре с топ-менеджером дочерней структуры.

В-третьих, осуществляя оперативный контроль деятельности топ-менеджеров дочерней структуры.

Разберем каждый из способов детально. Ограничение юридической самостоятельности исполнительного органа допускается Законом об АО. В соответствии со ст. 69 к компетенции исполнительного органа относятся все вопросы руководства текущей деятельностью ДЗО. Вы можете предусмотреть в уставе процедуру предварительного согласования сделки или принятия решения. Используйте, например, такую формулировку: «Без предварительного согласования с общим собранием акционеров генеральный директор не вправе:

1. Заключать сделки, прямо или косвенно связанные с отчуждением, приобретением или обременением имущества общества, если цена такой сделки или совокупности сделок равна или превышает 1 000 000 руб.

2. Заключать трудовые договоры и издавать приказы о приеме либо увольнении с работы на (или с) должности: заместителя генерального директора, главного бухгалтера, финансового директора, коммерческого директора, директора по производству и т. д.».

Обратите внимание, здесь крайне важно быть точным в определении действий, ограничивающих деятельность топ-менеджеров. Избегайте размытых формулировок и фраз, вызывающих двойное толкование.

Эти же ограничения следует зафиксировать и в трудовом договоре с руководителем дочерней компании. Кстати, последнего будет не лишним оформить в штат головной компании, заключив договор по совместительству. Так, в случае злоупотреблений со стороны директора дочерней организации своими полномочиями материнская компания сможет взыскать убытки, причиненные «дочке». И даже применить дисциплинарные санкции в отношении его.

Заранее обратите внимание на содержимое документов, которые регламентируют работу генерального директора, а именно на:

— трудовой договор;

— должностную инструкцию.

Такая схема работы с руководителем дочерней компании будет держать его в тонусе и ограничивать свободу действий. Чувствуя за спиной не абстрактного акционера в виде огромной, неповоротливой корпоративной структуры, а конкретного человека (куратора), дающего ему прямые указания, это позволит директору ДЗО осознать свое положение. Куратором здесь может стать генеральный директор головной компании. И передоверять это право кому-то другому не стоит.

В должностной инструкции, помимо ограничений, следует прописать функции и структурную подчиненность, а также закрепить положение об обязательном выполнении распоряжений непосредственного руководителя — куратора.

На выходе у вас должна получиться система, функционирующая автономно: генеральный директор ДЗО принимает решения, оперативно согласовывая их с куратором. Головная компания сохраняет контроль над ресурсами дочернего в том объеме, насколько это необходимо и отражено в его уставе.

Правило N 3. Разработайте в дочерней структуре договорную политику, которая могла бы стать действенным инструментом контроля финансов.

О чем здесь важно знать? О том, что договорная политика дочерней организации может предотвратить вывод финансов за счет самовольного использования производственного оборудования, его продажи, залога и т. д., а также реализации продукции по завышенным ценам. Речь идет о некоем документе, определяющем действия работников ДЗО при заключении договоров по основной хозяйственной деятельности. Обратите внимание, что политика, как документ, регулирующий внутренние процедуры «дочки», утверждается материнской компанией.

Что может включать в себя такой документ?

Во-первых, критерии отбора контрагентов.

Во-вторых, порядок идентификации контрагента.

Критерии выбора контрагента должны содержать не только сведения о том, как наиболее выгодно продать произведенный товар (услугу), но и как установить требования к будущей стороне по сделке.

Среди таких критериев могут быть:

— давность регистрации контрагента в качестве юридического лица, иными словами, сколько лет работает на рынке;

— сведения о персональном составе органов управления;

— сведения о происхождении капитала контрагента (заемный или средства владельцев).

Порядок идентификации регламентирует действия по получению от потенциального контрагента сведений и документов. Обычно это документы, подтверждающие полномочия органов управления, устав, свидетельства и т. д. Обратите внимание, что их следует запрашивать в виде копий, заверенных печатью контрагента. Во избежание рисков предоставления ложной информации со стороны топ-менеджера ДЗО, хорошо бы обязать его показывать эти документы куратору для их утверждения.

Что еще здесь важно, так это содержание договора по основной хозяйственной деятельности: продажи товара или оказания услуги. Для подстраховки разработайте типовую форму договоров. Ко всему прочему, установите правило, при котором процедура внесения изменений в форму договора будет вноситься с предварительного согласия основного общества.

Правило N 4. Обязательно защитите нематериальные активы. К ним относят информацию и объекты интеллектуальной собственности. К примеру, торговая марка. Для начала не мешало бы проштудировать закон на предмет правовой защиты таких активов: Федеральный закон от 27.07.2006 N 152-ФЗ (в ред. от 25.07.2011) «О персональных данных», Федеральный закон от 29.07.2004 N 98-ФЗ (в ред. от 11.07.2011) «О коммерческой тайне». Опять же, обратитесь к нормам части IV ГК РФ, которая, как мы помним, регулирует вопросы по защите интеллектуальной собственности. Права на интеллектуальную собственность целесообразно закрепить за головной компанией. А использование торговой марки дочерней структурой организовать на основании лицензионного договора. Кстати, в соответствии п. 5 ст. 1235 Гражданского кодекса, такой договор может быть безвозмездным. И значит, что дочерняя структура не будет нести дополнительные затраты на использование торговой марки.

Внимание!

Материнской компании необходимо определить, какая информация обладает коммерческой ценностью. Результатом чего может стать создание соответствующего положения о коммерческой тайне дочернего общества. Этот документ, кстати, утверждает головная структура. Кроме того, со всеми сотрудниками дочерней организации следует заключить соглашение о неразглашении конфиденциальной информации, куда хорошо бы включить собственно перечень сведений, представляющих собой коммерческую тайну. Так, в случае подтвержденного факта разглашения информации конкурентам дочерняя структура сможет взыскать с работника возмещение причиненного ущерба. Если структура компании сильно разветвлена и в ней много разноуровневых сотрудников, хорошо бы прописать в положении условия о предоставлении им доступа к той или иной информации. Для наглядности такую информацию можно подать в виде соответствующей матрицы.

Российская экономика в значительной степени является экономикой холдингов. Наряду с крупными вертикально и горизонтально интегрированными холдинговыми компаниями и конгломератами здесь функционирует великое множество относительно небольших групп взаимосвязанных компаний. Движущие мотивы создания дочерних компаний различны. Это и выделение в самостоятельное юридическое лицо вида деятельности, требующего лицензирования. И обособление рисковых видов бизнеса в целях снижения риска потерь в случае провала. И создание дочерних компаний в рамках используемого фирмой проектного подхода к управлению. И обособление особо ценного имущества в качестве меры профилактики против корпоративных захватов.

Холдинги, или, как их называют «по-научному», интегрированные структуры предполагают тесное взаимодействие компаний, координацию их текущей деятельности, а подчас и сквозное оперативное регулирование. Темой настоящей статьи является исследование вопроса о том, как материнская компания может легитимно управлять деятельностью дочки.

Какой же это вопрос, скажет читатель. Я создал компанию. Она полностью мне принадлежит. Могу делать с ней, что хочу. И будет не прав.

В акционерных обществах собственники акций не являются собственниками имущества компаний, их возможность непосредственно участвовать в управлении компаниями ограничивается законом. «Юридическое лицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законом, иными правовыми актами и учредительными документами» (но никак не указаниями собственников акций)», - говорит 53 статья Гражданского кодекса РФ. Закон «Об акционерных обществах» добавляет, что интересы юридического лица представляет его единоличный исполнительный орган, который действует от лица акционерного общества без доверенности, совершает сделки, принимает и увольняет работников, издает обязательные для исполнения приказы и т. д.

Привычная для многих российских компаний схема, когда руководитель материнского общества звонит директору «дочки» и дает ему «обязательные для исполнения» указания не является легитимной. Не может руководитель такой компании также выпустить приказ, содержащий указание в отношении дочерней компании или ее руководителя. Такой приказ не будет иметь никакой юридической силы. Прямое участие акционеров в управлении компанией ограничивается принятием решений на общих собраниях акционеров и заседаниях советов директоров.

Российской практике известно огромное число случаев, когда дочерняя компания несанкционированно продавала свои активы, заключала сделки в интересах своего менеджмента, вступала в прямую конфронтацию с владельческой фирмой. В таких ситуациях отсутствие налаженной и формализированной системы участия материнской компании в управлении деятельностью «дочек», использование в качестве основного метода управления директивных указаний и телефонных звонков либо дружественных отношений двух руководителей приводит к тому, что «владелец» слишком поздно узнает о самоуправстве «дочки» и исправить ситуацию уже не может.

Как же так, скажет руководитель компании. Зачем же я буду создавать «дочку» или приобретать контрольный пакет акций нужной мне компании, если совсем не могу воздействовать на оперативное управление ее деятельностью, на решения, принимаемые руководителем компании? Конечно, Вы можете это делать. Делать совершенно законно и легитимно, концентрируя в своих руках вопросы управления в таких объемах, какие Вам необходимы, используя методы и процедуры корпоративного управления. О них и пойдет речь ниже.

Особенно актуальна проблема управления и контроля за деятельностью дочерних и зависимых компаний для крупных холдингов, имеющих разветвленные структуры, множество «дочек», и подчас осуществляющих не один вид деятельности.

Управление через передачу функций единоличного исполнительного органа управляющей компании

Наиболее простым способом управления деятельностью дочерней компании является передача функций ее единоличного исполнительного органа управляющей организации, в роли каковой выступает сама материнская компания или специально созданная в этих целях фирма. Практика знает два крайних варианта построения системы управления по такой схеме и массу промежуточных.

Крайними вариантами являются:

(а) одновременная централизация большинства «непроизводственных» функций управления на уровне управляющей компании: централизация стратегического и оперативного планирования, бухгалтерского учета, управления финансовыми потоками, управления персоналом и т.д.;

(б) сохранение аппарата управления на предприятии с предоставлением ему (как правило - в лице исполнительного директора) достаточно широких полномочий с использованием схемы управляющей компании только для контроля за финансовыми потоками (проставление подписи на платежных документах).

Управление дочерними обществами через управляющую компанию имеет свои преимущества и свои недостатки. Плюсами являются реальная централизация управления и контроля, возможность маневрирования ресурсами, возможность оперативной координации. К минусам следует отнести снижение оперативности управления, а также ограниченность числа объектов, которыми реально и эффективно может управлять одна управляющая организация. Здесь также возникают некоторые правовые проблемы, проблемы формирования системы мотивации управленцев, проблемы психологического характера во взаимоотношениях с персоналом компании

Договор или устав

Статья 6, п.2 ФЗ «Об акционерных обществах» гласит: «Общество признается дочерним, если другое (основное) хозяйственное общество (товарищество) в силу преобладающего участия в его уставном капитале, либо в соответствии с заключенным между ними договором, либо иным образом имеет возможность определять решения, принимаемые таким обществом».

Что касается договора, не совсем ясно, попадает ли под эту норму договор с управляющей организацией. Формально вроде бы да, но на практике никому еще не приходило в голову считать акционерное общество дочерним по отношению к своей управляющей организации. Очевидно, можно представить себе обстоятельства, при которых два акционерных общества (зависимых или нет) могут заключить между собой договор, определяющий право одного давать обязательные для исполнения указания другому. Конечно, не по всем вопросам: компетенция совета директоров (да и многое из компетенции генерального директора) не может быть передана сторонней структуре (договор не может подменить или войти в противоречие с нормами закона). Что это за ситуации? Например, договор френчайзинга или договор между компанией - сателлитом и единственным потребителем ее продукции. Однако на практике такая конструкция автору статьи не встречалась.

Что касается регулирования отношений уставом, то здесь все более понятно. Уставом дочерней компании определяются типы сделок или перечень решений, осуществляемых (принимаемых) только по согласованию с материнской компанией. Создавая необходимые условия для эффективного управления «дочками», такая схема несет в себе и некоторые дополнительные риски для материнской компании. В частности: «Основное общество (товарищество), которое имеет право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания, отвечает солидарно с дочерним обществом по сделкам, заключенным последним во исполнение таких указаний. Основное общество (товарищество) считается имеющим право давать дочернему обществу обязательные для последнего указания только в случае, когда это право предусмотрено в договоре с дочерним обществом или уставе дочернего общества. ….

Акционеры дочернего общества вправе требовать возмещения основным обществом (товариществом) убытков, причиненных по его вине дочернему обществу. Убытки считаются причиненными по вине основного общества (товарищества) только в случае, когда основное общество (товарищество) использовало имеющиеся у него право и (или) возможность в целях совершения дочерним обществом действия, заведомо зная, что вследствие этого дочернее общество понесет убытки».

Приведенные нормы законодательства отпугивают холдинги от использования договорной или уставной форм построения вертикали управления. И, по моему мнению, напрасно. В обычном случае вряд ли владелец будет давать указания, сознательно направленные на причинение убытков своему дочернему предприятию. А если была допущена ошибка, то за ошибки надо платить.

Наиболее распространенной схемой управления дочерними компаниями является непосредственное участие высшего менеджмента или даже владельцев материнской компании в работе советов директоров «дочки». Такая схема применима только в холдингах с небольшим числом дочерних компаний. Если же «дочек» много, то эффективность схемы резко снижается по следующим причинам. Если высшие менеджеры участвуют в работе чрезмерно большого числа советов директоров, возникает перегрузка, приводящая к их отсутствию на заседаниях или недостаточной проработанности принимаемых решений. Если же разные менеджеры представляют материнскую компанию в советах директоров различных «дочек», то возникает проблема согласования их позиций и принимаемых решений.

При использовании данной схемы следует помнить, что компетенция совета директоров «по закону», с точки зрения решения вопросов оперативного управления, достаточно ограничена. Закон при этом разрешает расширить компетенцию совета директоров общества за счет компетенции его исполнительных органов, но только посредством ее отображения в уставе общества. Решения совета директоров, выходящие за пределы компетенции этого органа, не будут иметь юридической силы.

Так, если органы управления общества примут решение о том, что генеральный директор вправе подписывать любые договоры об отчуждении недвижимости только по согласованию с советом директоров, но эта норма не будет отражена в уставе общества, то договора, заключенные генеральным директором общества без соблюдения этого требования, будет невозможно оспорить в суде. Также невозможно будет (при отсутствии иных обстоятельств) предъявить директору - нарушителю материальные претензии.

Таким образом, для использования системы управления через участие в формировании и работе советов директоров дочерних компаний необходимо правильно определить компетенцию совета директоров. Об этом мы поговорим ниже.

Управление через представителей

Более эффективной разновидностью управления через совет директоров является используемая многими крупными холдингами система управления через представителей. Сущность этой схемы заключается в следующем:

• материнская компания определяет, решения по каким вопросам она хотела бы контролировать. Эти вопросы в уставном порядке относятся к компетенции совета директоров;
• материнская компания проводит на общем собрании акционеров «дочки» максимальное количество своих представителей в состав совета директоров;
• материнская компания утверждает регламент работы своих представителей в советах директоров дочерних компаний. Этот регламент предусматривает:

1. перечень вопросов, относящихся к компетенции совета директоров дочки, решения по которым представители материнской компании принимают только на основании ее указаний;
2. порядок выработки аппаратом материнской компании позиции в отношении вопроса, вынесенного на рассмотрение совета директоров «дочки»;
3. порядок взаимодействия между собой и с материнской компанией нескольких представителей, избранных в состав совета директоров «дочки»;

Регламент является обязательным для сотрудников компании, избранных в состав советов директоров. Регламент является частью договора с иными лицами, предложенными и избранными в состав совета директоров «дочки» по инициативе материнской компании.

• материнская компания обеспечивает через своих представителей принятие регламента проведения совета директоров «дочки», предусматривающего заблаговременное предоставление членам совета директоров материалов по вопросам повестки дня;
• при поступлении представителю (старшему представителю) материалов по вопросам повестки дня он передает их в уполномоченное подразделение материнской компании. Это подразделение организует выработку и согласование службами аппарата управления материнской компании решения в отношении поставленного вопроса и доводит его до представителей. Представители голосуют в соответствии с полученным указанием;
• при необходимости побудить дочернюю компанию принять необходимое решение материнская компания инициирует через своих представителей рассмотрение соответствующего вопроса на заседании совета директоров «дочки».

Данная схема управления дочерними компаниями является наиболее технологичной и применяется на практике многими холдингами, среди которых РАО ЕС, «Связьинвест», АФК «Система» и другие компании.

Здесь следует отметить, что такая схема управления объективно ограничена невозможностью чрезмерного расширения компетенции совета директоров.

Управление через правление

Данный механизм может использоваться для оперативной координации деятельности компаний, а также создания системы легитимной материальной и нематериальной мотивации руководителей дочерних компаний. Его суть заключается во включении в состав правления материнской компании руководителей дочерних компаний.

Компетенция правления может конструироваться с значительной степенью свободы. Достаточно добавить в перечень решаемых вопросов «иные вопросы, выносимые на рассмотрение правления по решению генерального директора общества». Являясь членами правления, директора дочерних компаний участвуют в выработке управленческих решений. Решения в отношении органов управления дочерних компаний могут носить только рекомендательный характер. Однако член правления согласно условиям заключенного с ним контракта должен будет обеспечивать претворение принятого решения в жизнь. Контракт, заключаемый обществом с членами правления, может предусматривать систему материального вознаграждения членов правления, поставленную в зависимость от исполнения принимаемых правлением решений.

Управление через аутсорсинг

Данная схема управления достаточно распространена. Ее сущность - в передаче исполнения отдельных функций управления дочерней компанией (управление финансами, бухгалтерский учет, управление персоналом и проч.) материнской компании или специально создаваемой специализированной фирме на условиях договора. Эта схема отличается от варианта управляющей компании тем, что функции единоличного исполнительного органа в этом случае сохраняются за генеральным директором «дочки».

Разновидностью этой схемы является аутсорсинг специалистов - предоставление сотрудников материнской компании в распоряжение «дочки» для замещения руководящих должностей. Такой руководитель среднего звена оказывается как бы в двойном подчинении: руководителю «дочки» в силу должностной инструкции и должностных обязанностей; руководителю материнской компании в силу заключенного трудового договора. Проблема, сдерживающая широкое использование такой схемы, заключается в возникновении у «делегированного» специалиста внутреннего конфликта интересов.

Управление через централизацию планирования и контроля

Данный механизм в той или иной степени используется практически всеми холдинговыми компаниями. Его сущность заключается в активном участии сотрудников материнской компании в подготовке финансово - хозяйственного плана (бюджета) дочерней компании, утверждении этого планового документа на совете директоров «дочки», последующем контроле за соблюдением установленных плановых показателей.

Реализация этого механизма требует утверждения всеми дочерними компаниями единого регламента подготовки плана (бюджета), предусматривающего соответствующие согласительные процедуры, а также ответственность единоличного исполнительного органа и менеджмента компании в целом за несвоевременное представление этого документа на утверждение совета директоров, неисполнение утвержденных показателей.

Ответственность, естественно, должна содержать материальную составляющую, которая закрепляется в утверждаемом всеми дочерними компаниями Положении о мотивации высших менеджеров.

Управление через создание единого правового пространства при регламентации порядка принятия решений

Сущность подхода заключается в централизованной разработке и утверждении уполномоченными органами дочерних компаний системы внутренних нормативных документов, определяющих порядок деятельности органов управления и порядок принятия основных управленческих решений. Тем самым в рамках холдинга формируются единые «правила игры».

Помимо положений о деятельности органов управления (включая комитеты совета директоров) к таким документам относятся:

• концепция долгосрочного развития компании (ежегодно обновляемая);
• регламент составления годового финансово-хозяйственного плана (бюджета);
• положение о порядке подготовки и принятия решений по осуществлению крупных сделок, сделок с заинтересованностью, сделок с недвижимостью;
• регламент принятия решений в отношении выпуска векселей, осуществления иных видов займов на финансовом рынке, а также предоставления ссуд, поручительств;
• регламент принятия решений в отношении сделок, не предусмотренных финансово - хозяйственным планом (бюджетом) компании;
• общие принципы подготовки и заключения хозяйственных договоров;
• стандарты внутрифирменных расходов;
• положение о порядке проведения конкурсов и тендеров при отборе поставщиков продукции и услуг;
• регламент проведения внутренних проверок;
• положение о системе мотивации менеджмента;
• положение о мотивации персонала;
• положение о коммерческой тайне;
• положение об информационной политике;
• положение о дивидендной политике;
• типовой договор с генеральным директором;
• типовой договор с членом правления;
• положение о порядке отбора и приема на работу сотрудников;
• положение о порядке аттестации сотрудников;
• регламент контроля исполнения принимаемых решений;

и другие.

Не лишней является также регламентация бизнес - процессов с выделением точек контроля. Не говоря уже о необходимости наличия положений о структурных подразделениях, должностных инструкциях персонала.

Вся совокупность вышепоименованных документов составляет систему внутренних стандартов холдинга. Наличие таких положений и регламентов позволяет не только определить порядок подготовки и принятия соответствующих решений, основанный на целях развития компании, но и встроить в этот порядок необходимые контрольные процедуры, в том числе осуществляемые подразделениями материнской компании.

Контроль

Важным элементом механизмов корпоративного управления, используемых для выстраивания управленческой вертикали в холдинге, является контроль. Как правило, такой контроль является многоуровневым и включает в себя:

1) мониторинг за состоянием дел в компании. В рамках этого процесса материнская компания концентрирует у себя должным образом заверенные копии учредительных и важнейших правоустанавливающих документов дочерних компаний (права на землю, объекты недвижимости, лицензии, патенты, товарные знаки, интеллектуальную собственность и т.д.). Одновременно контролируется должное оформление (своевременное переоформление, продление срока действия) соответствующих документов. Подобный контроль обеспечивает поддержание ликвидности активов и снижает связанные с этим риски.

Мониторинг включает в себя сбор и анализ копий протоколов решений общих собраний акционеров, советов директоров, правления; получение и внимательное изучение финансовой отчетности, ежеквартальных отчетов эмитента, сообщений о существенных фактах, иных важных документов, характеризующих положение дел в обществе. Правовой основой сбора подобной информации являются статьи 89 и 91 ФЗ «Об акционерных обществах». Кроме того, положение об информационной политике дочки может предусматривать предоставление таких документов крупному акционеру на регулярной основе;

2) контроль в рамках работы совета директоров/правления. Данный вид контроля обеспечивается периодическим заслушиванием докладов руководителей дочерних компаний о ходе реализации утвержденной стратегии, результатах выполнения установленных плановых заданий на заседаниях соответствующих органов управления материнского общества;

3) работу органов внутреннего контроля. Наличие подразделения внутреннего контроля само по себе обеспечивает контроль практического исполнения принимаемых планов, внутренних регламентов и процедур. Это же подразделение должно проводить внутренние расследования по фактам выявляемых злоупотреблений.

Одной из схем организации контроля является предоставление материнской компанией или специально созданным подразделением услуг внутреннего контроля/внутреннего аудита на договорной основе;

4) внешний аудит. Материнская компания, как правило, имеет возможность не только предложить своей дочерней компании кандидатуру фирмы - аудитора, но и обеспечить утверждение этой кандидатуры решением общего собрания акционеров. Это обстоятельство позволяет материнской компании не ограничиваться изучением официальных отчетов внешних аудиторов, но также поддерживать тесные контакты с аудиторской фирмой на предмет выявления разного рода недоразумений и непониманий в отношениях «дочки» со своим аудитором, неисполнения рекомендаций аудитора;

5) ревизионную комиссию. Формирование ревизионных комиссий дочерних компаний из представителей контрольных служб материнской компании также является эффективным способом организации контроля.

Итак, существует широкий инструментарий форм и методов корпоративного управления, позволяющий выстраивать высокоэффективную управленческую вертикаль в холдинге.

Использование такого метода управления,как «телефонное право», во многом базируется на традициях социалистической экономики. Есть здесь и мотивационная подоплека: материнская компания в установленном порядке может осуществить смену неугодного ей генерального директора.

Если, конечно, акционер одновременно не является генеральным директором своей компании. Но сейчас мы говорим о холдингах.

О возможности использования схемы управления через представителей, ее непротиворечивости нормам действующего законодательства и принципам лучшей практики корпоративного управления, о требованиях к положению о представителях и специальных механизмах, обеспечивающих защиту интересов дочернего общества, мы говорили в статье «О представителе акционера в совете директоров акционерного общества», опубликованной в пятом, сентябрьском номере журнала за 2004 год.

Для того, чтобы не допустить ошибки, представитель материнской компании должен иметь четкие (лучше - письменные) инструкции о порядке голосования при избрании совета директоров, базирующиеся на прогнозах ожидаемого кворума и результатов голосования иных участников собрания.

Очевидно, что представители материнской компании в совете директоров «дочки» несогласованного плана (бюджета) будут голосовать «против». при рассмотрении

Александр Молотников
Начальник отдела корпоративного управления
ОАО ФПК «Славянка», г. Владимир

Эффективность функционирования дочернего общества зависит от многих факторов, в том числе и от того, каким образом построена внутрифирменная административная вертикаль.

Как правило, топ-менеджеры холдинговых компаний концентрируются на решении глобальных стратегических задач, забывая, что их успешное исполнение будет в конечном итоге целиком зависеть от деятельности конкретных дочерних предприятий. Известны примеры, когда блестящие стратегические бизнес-решения либо не выполнялись надлежащим образом, либо так и оставались нереализованными. Именно поэтому важно понять, как конкретно нужно управлять дочерними компаниями.

Отечественные холдинги могут воспользоваться одной из трех моделей управления текущей деятельностью «дочки»:

· единоличный исполнительный орган (директор, генеральный директор);
· коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция) и единоличный исполнительный орган (председатель правления);
· управляющая организация или управляющий - материнская компания либо специализированная компания, третье лицо.

Генеральный директор

Наиболее распространенный и часто применяемый вариант управления - использование единоличного исполнительного органа. В данном случае лицо, выполняющее функции генерального директора, в одиночку решает все текущие задачи, стоящие перед обществом, самостоятельно распоряжается имуществом, стоимость которого не превышает 25% балансовой стоимости активов компании, определяет внутреннюю структуру предприятия.

После перечисления даже малой части прав генерального директора становится очевидной его ключевая роль в управлении компанией. Рано или поздно материнское общество сталкивается с непростой задачей: каким образом в рамках закона ограничить или поставить под контроль деятельность исполнительного органа «дочки», не оказывая при этом негативного влияния на управленческие процессы внутри фирмы?

В указанной ситуации необходимо учитывать, что основной гарантией нормальных рабочих отношений между руководством холдинга и генеральным директором дочерней компании является подробная регламентация их взаимных прав и обязанностей , что должно быть закреплено в Уставах предприятий и в других внутренних документах, например в «Положении о генеральном директоре Общества» (далее - Положение), а также в трудовом договоре, заключаемом с генеральным директором.

Разумеется, в Уставах не следует очень подробно освещать деятельность исполнительного органа дочерней компании. Например, в Уставе «дочки» будет достаточно перечислить вопросы, входящие в сферу деятельности директора, определить орган, ответственный за его избрание и прекращение полномочий (общее собрание акционеров либо Совет директоров). Более подробная регламентация деятельности должна содержаться в Положении, в котором необходимо обратить внимание на определенные моменты.

· Порядок назначения и освобождения от занимаемой должности. В этом разделе подробно описывается процедура избрания генерального директора: устанавливаются требования к претендентам (образование, профессиональные и деловые качества, опыт работы на руководящих должностях), указывается порядок выдвижения кандидатур и предоставления информации о лицах, претендующих на этот пост. Особое внимание необходимо уделить непосредственно процедуре избрания: каким числом голосов (простым или квалифицированным большинством) оно осуществляется.

Кроме того, нельзя забывать и о столь специфичной процедуре, как вступление в должность вновь избранного генерального директора и передача дел его предшественником. Отсутствие детально разработанного механизма передачи дел в «Положении о генеральном директоре» может привести к весьма печальным последствиям.

Пример. Общее собрание акционеров решило досрочно прекратить полномочия прежнего генерального директора, уличенного в воровстве. Вместо него был избран новый руководитель, который на следующий день после собрания, имея на руках соответствующий протокол, прибыл на предприятие. Однако его предшественник отказался допустить нового генерального директора на территорию завода и передать дела. Эти действия были мотивированы тем, что он все еще продолжает являться генеральным директором, т.к. новый руководитель еще не заключил трудовой договор с акционерным обществом. И он оказался прав, ведь в соответствии с Законом «Об акционерных обществах» договор с генеральным директором должен подписать председатель Совета директоров либо иное уполномоченное лицо. Ситуация осложнялась тем, что председатель Совета директоров находился в длительной зарубежной командировке, а собрать кворум Совета директоров в ближайшие несколько недель не представлялось возможным. В конечном итоге трудовой договор был подписан только через две недели после этих событий. При этом в течение всего времени прежний директор, недобросовестно распоряжаясь имуществом предприятия, постарался извлечь максимум личной выгоды.

Этого можно было избежать, если бы в «Положении о генеральном директоре» четко указывалось, что «вновь избранный генеральный директор вступает в должность с момента его избрания общим собранием акционеров».

В Положении следует дать описание процедуры передачи дел новому директору от его предшественника. В обязательном порядке передается круглая печать общества и его учредительные документы. Кроме того, для установления реального положения дел на предприятии необходимо предусмотреть проведение инвентаризации товарно-материальных ценностей. После осуществления указанных процедур новый и старый генеральный директор должны подписать акт приема-передачи дел.

Следует обратить внимание и на основания освобождения директора от занимаемой должности. Это могут быть не только основания, предусмотренные трудовым законодательством, но и ряд других: нанесение ущерба деловой репутации компании; учреждение коммерческих организаций, конкурирующих с обществом, либо участие в них в период исполнения обязанностей генерального директора; сокрытие своей заинтересованности в совершении сделки с участием общества и т.д.

· Права и обязанности генерального директора. Составляя данный раздел Положения, необходимо как можно подробнее регламентировать порядок деятельности генерального директора, причем следует исходить из принципа: чем больше, тем лучше. Особое внимание уделяется механизмам контроля над деятельностью исполнительного органа. Холдинговая компания должна четко понимать, что закрепление в Положении обязанности генерального директора отчитываться перед материнским обществом противозаконно. Поэтому контроль над деятельностью директора должен быть возложен на Совет директоров дочернего общества, который, в свою очередь, формируется из кандидатур, поддержанных материнской компанией.

Практика показывает, что основной управленческой целью рассматриваемого положения должна стать жесткая вертикаль: Совет директоров - генеральный директор. Такой подход позволяет не только оперативно доводить до исполнительного органа указания материнской компании, но и осуществлять эффективный контроль над их претворением в жизнь.

· Ответственность генерального директора. Данный раздел также обязательно должен присутствовать в «Положении о генеральном директоре». Здесь устанавливается, что директор несет полную ответственность за ущерб, причиненный организации. Кроме того, желательно указать, каким образом будет производиться расчет убытков, нанесенных обществу, а также порядок их возмещения.

Нельзя обойти стороной вопрос о применении к генеральному директору дисциплинарных взысканий, таких, например, как замечание или выговор. Если данный пункт останется неурегулированным, высока вероятность совершения юридических ошибок.

Пример. Материнская компания решила вынести выговор директору своей «дочки», однако сразу же встал вопрос: кто должен применять к директору данное взыскание, ведь ни в Уставе дочерней компании, ни в «Положении о генеральном директоре» эта проблема не затрагивалась. В конечном итоге материнское общество настояло на том, чтобы выговор был вынесен заместителем директора «дочки» по управлению персоналом, что само по себе противоречит отношениям внутри компании: подчиненный не может наказывать начальника! Чтобы избежать подобных ситуаций, в Положении следует указать, что дисциплинарные взыскания по отношению к генеральному директору компании применяются на основании решения Совета директоров его председателем.

Кроме Устава и Положения, деятельность генерального директора регулируется трудовым договором. По своей сути трудовой договор дублирует содержание «Положения о генеральном директоре», однако он характеризуется наличием и ряда других условий. В частности, это касается оплаты труда директора. Трудовой договор в обязательном порядке должен содержать размер и порядок выплаты заработной платы генеральному директору, кроме того, в нем могут быть указаны социальные гарантии, в том числе право на приобретение определенного числа акций общества на льготных условиях (опцион), а также право на получение части чистой прибыли компании.

Трудовой договор содержит и основания освобождения генерального директора от занимаемой должности. При этом нужно учитывать, что если директор вынужден досрочно уволиться, то при отсутствии виновных действий с его стороны ему выплачивают компенсацию за досрочное расторжение договора. Чтобы избежать обязанности выплачивать бывшему директору весьма существенные компенсационные суммы, было бы разумно предусмотреть в договоре как можно больше оснований увольнения директора, включив в их число различные виды виновных действий даже самого незначительного характера.

Ведя речь об увольнении генерального директора, следует особо остановиться на необходимости как можно быстрее провести эту процедуру.

Пример. В Уставе дочерней компании (компания «В») зафиксировано, что ее генеральный директор избирается и освобождается от занимаемой должности на основании решения общего собрания акционеров этой фирмы. Материнская компания (компания «А»), владеющая 77% голосующих акций компании «В», выяснила, что генеральный директор «дочки» создал ряд коммерческих организаций, которые по заниженным ценам приобретают продукцию своего же предприятия для последующей реализации. Тем самым наносится существенный вред не только дочернему обществу «В», но и материнской компании «А». Тогда материнская фирма решила уволить недобросовестного директора. Согласно Уставу компании «В», для этого необходимо:

· во-первых, инициировать рассмотрение Советом директоров дочерней компании вопроса о созыве внеочередного общего собрания акционеров этого общества;
· во-вторых, провести общее собрание акционеров и принять решение о досрочном прекращении полномочий генерального директора.

С момента заседания Совета директоров до проведения общего собрания акционеров прошел установленный срок в один месяц. За это время компания «В» в результате деятельности генерального директора лишилась большой части своего имущества.

Конечно, такой порядок отстранения от должности генерального директора дочерней фирмы никоим образом не может устраивать материнскую компанию. Ведь во время ведения процедуры по отстранению от должности он будет продолжать исполнять свои обязанности, осознавая, что его отстранение от должности - это лишь вопрос времени. А принять решение об освобождении директора от должности другим способом невозможно, поскольку оно не будет легитимным. Во избежание подобной ситуации материнской компании следует закрепить в Уставе дочернего общества возможность для Совета директоров приостановить полномочия генерального директора и образовать временный единоличный исполнительный орган этого общества, который бы наделялся всей полнотой власти генерального директора.

Таким образом, схема действий компании «А» могла выглядеть так: во-первых, инициирование заседания Совета директоров о приостановлении полномочий старого генерального директора и об образовании временного единоличного исполнительного органа общества (кандидатура, разумеется, согласуется с материнской компанией); во-вторых, проведение общего собрания акционеров, на котором прекращаются полномочия прежнего генерального директора и избирается новый. Особо подчеркнем, что данная процедура приостановления полномочий директора возможна лишь в том случае, когда она прямо предусмотрена Уставом.

Коллегиальный исполнительный орган

Следующая модель управления дочерней компанией - сочетание коллегиального исполнительного органа, например правления, и единоличного исполнительного органа, например председателя правления. Необходимо отметить, что данная схема не столь распространена, как рассмотренная выше. Это связано со многими причинами, в том числе и с особенностями отечественной системы управления, которой свойствен авторитарный, а не коллегиальный подход к решению возникающих задач. Кроме того, в данном случае происходит «распыление» ответственности за неверные управленческие решения.

Однако наличие коллегиального управленческого органа имеет и свои плюсы: в частности, при решении сложных, многогранных задач предпочтительнее использовать коллективный управленческий орган , а уже с его помощью можно создать достаточно крепкую команду менеджеров.

Формирование правления осуществляется на основании тех же принципов, что и избрание генерального директора. В частности, члены правления могут избираться либо общим собранием акционеров, либо Советом директоров компании. При этом избрание членов правления и непосредственно председателя правления может осуществляться различными органами. Ярким примером такого подхода является РАО «ЕЭС России», где правление избирается Советом директоров компании, а председатель правления - общим собранием акционеров.

Деятельность правления регулируется не только Уставом предприятия, но и особым «Положением о правлении общества». В данный документ наряду с разделами, содержащимися в Положении о единоличном исполнительном органе общества (назначение и освобождение от должности, права и обязанности, ответственность), следует включить сведения о порядке проведения заседаний правления. Иными словами, механизм формирования повестки дня заседаний, порядок созыва заседаний, а также принятия решений.

Члены правления, в отличие от членов Совета директоров, являются работниками общества, поэтому с каждым из них заключается отдельный трудовой договор.

Принимая решение об образовании в дочерней фирме коллегиального исполнительного органа, необходимо учитывать еще одну немаловажную деталь. Как известно, материнские компании, формируя Советы директоров своих «дочек», стремятся равномерно сочетать в них количество представителей холдинга и непосредственно ведущих менеджеров дочернего общества. Однако при подобном способе управления компанией достичь указанного баланса не удается. Это обусловлено требованиями закона, который запрещает членам правления составлять более четверти Совета директоров организации. Следовательно, необходимо либо выводить часть толковых менеджеров из состава правления (но тогда какой смысл образования этого органа), либо упразднять коллегиальный исполнительный орган.

Управляющая компания

Третьей моделью управления дочерними обществами является схема, завоевывающая все большую популярность у отечественных холдинговых компаний - передача полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации. Как правило, в роли управляющей компании выступает непосредственно материнское общество, владеющее акциями «дочки», что позволяет держать под контролем всю властную вертикаль дочерней компании. Однако хотелось бы предостеречь от опасностей, которые подстерегают основное общество в данной ситуации.

Согласно действующему законодательству, управляющая компания несет ответственность за убытки, причиненные обществу. При этом иск о взыскании убытков может подать любой акционер, владеющий не менее 1% обыкновенных акций. Не стоит объяснять, что в ходе осуществления предпринимательской деятельности возникают различные ситуации, при которых возможно причинение имущественного ущерба компании. В ряде случаев материнское общество может даже принять решение о банкротстве своей «дочки», чтобы не выплачивать огромные суммы кредиторской задолженности, оставшейся от предыдущей команды управления. Однако указанные шаги будут негативно восприняты мелкими акционерами дочернего предприятия, которые вправе потребовать возмещения ущерба. Разумеется, управляющая компания, являясь холдингом, имеет на своем балансе акции различных предприятий, а также достаточно серьезные имущественные активы. Следовательно, суд без труда взыщет указанные убытки да еще может предварительно наложить обеспечительный арест на принадлежащие компании акции, запретив ими голосовать. Вряд ли такой вариант развития событий устроит материнское общество. Для того чтобы избежать подобной ситуации, менеджерам можно предложить развести функции холдинга и управляющей организации. Иными словами, создаются два юридических лица. На балансе первого сосредотачиваются акции и имущественные активы, на балансе второго - только сумма оплаченного уставного капитала (если это общество с ограниченной ответственностью, можно остановиться на минимальном размере - 10 000 руб.). Вторая фирма становится управляющей компанией всех «дочек», акциями которых владеет первое юридическое лицо. Таким образом, даже если суд и обяжет управляющую организацию уплатить убытки, вызванные преднамеренным банкротством, то взыскание будет наложено только на сумму уставного капитала, участники же компании не пострадают, ведь по закону они несут ответственность только в пределах своих вкладов.

Принимая решение о передаче полномочий единоличного исполнительного органа управляющей организации, необходимо четко соблюдать процедуру данного процесса. Выделяются следующие последовательные этапы:

· Совет директоров компании решает предложить общему собранию акционеров передать функции управления специализированной организации. Одновременно с этим принимается решение и о проведении внеочередного общего собрания акционеров;
· внеочередное общее собрание акционеров принимает решение передать функции управления специализированной компании;
· Совет директоров утверждает условия договора, заключаемого с управляющей компанией;
· председатель Совета директоров либо иное лицо, уполномоченное данным органом, подписывает договор с управляющей компанией.

Несоблюдение хотя бы одного из приведенных условий говорит о том, что функции управления не были переданы специализированной компании. Это подтверждает случай, произошедший осенью прошлого года на одном российском предприятии.

Пример. Материнская компания решила взять на себя функции управления дочерним обществом, во исполнение чего созвала общее собрание акционеров, на котором было принято соответствующее решение. Однако впоследствии основное общество отказалось от своих планов, опасаясь имущественной ответственности за причинение убытков дочерней компании, поэтому договор о передаче функций исполнительного органа остался незаключенным.

Возникает вопрос: вправе ли генеральный директор продолжать исполнять свои обязанности либо требуется решение общего собрания акционеров об отмене предыдущего решения. В данном случае, несмотря на запутанность отношений, ответ должен быть положительный - директор продолжает работать до тех пор, пока не будет подписан договор с управляющей фирмой. Следовательно, для надлежащего оформления полномочий управляющей компании необходимо строгое соблюдение установленной законом процедуры.

Рассмотрев различные модели управления текущей деятельностью дочерних предприятий, необходимо отметить, что не существует универсальных схем, в равной степени приемлемых для любой компании. В каждом конкретном случае нужно искать свое собственное управленческое решение.