Расчет предполагаемой прибыли. Как правильно посчитать чистую прибыль организации? Видео на тему

Требуется выбрать три вида плодовых деревьев для посадки на трех участках с учетом получения максимальной суммарной прибыли.

При оформлении решения задачи матрицы представьте в виде таблиц. Ответы оформите в виде таблиц.

2.

y 1 =2cos2x-1

y 2 =-1/2x 2 + 0,5 .

Значения х изменяются от –3 до 3 с шагом 0,5

Задание Е8

1. Определите количество выпускаемых комплектов мебели трех видов, обеспечивающее получение максимальной прибыли.

Комплект мебели «Свирель» включает 1 кровать, 2 комода, трюмо, 2 шкафа. Комплект мебели «Поэма» включает 2 кровати, 1 комод, 2 трюмо, 1 шкаф. Комплект мебели «Соцветие» состоит из 2 кроватей, 2 комодов и 1 трюмо. Количество комплектов мебели «Свирель» должно быть не менее 4 и не более 10. Предпочтительно выпускать комплекты мебели «Поэма» и «Соцветие» в соотношении 1/1. Прибыль от реализации комплектов мебели каждого вида составляет: «Свирель» – 35000, «Поэма» – 40000, «Соцветие» – 20000. Выпуск кроватей, комодов, трюмо и шкафов не должен превышать соответственно 50, 30, 30, 30 штук.

Используя границы и форматирование символов, выделите искомые значения.

2. Построите совмещенный график двух функций:

y 1 =3sinx

y 2 =-x + 0,5.

Значения х изменяются от –2 до 2 с шагом 0, 25 . Включите в график название графика, подписи значений осей Х, Y и уравнений. Разместите график на одном листе с таблицей. Перенесите ось Y вправо (по центру второй функции) Перенесите названия осей соответственно вверх и влево, выделите более жирными линиями графики функций. Сгладьте на графике линии функций. Значения функций и аргумента представьте с точностью до сотых. График и таблица должны помещаться на странице формата А4.

Задание Е9

1. Решите задачу

Выделите искомые значения.

2. Построите совмещенный график двух функций:

y 1 =1/2sin2x ;

y 2 =1/3x - 1.

Значения х изменяются от –3 до 3 с шагом 0,5 . Включите в график название графика, подписи значений осей Х, Y и уравнений. Разместите график на одном листе с таблицей. Перенесите ось Y вправо (по центру второй функции) Перенесите названия осей соответственно вверх и влево, выделите более жирными линиями графики функций. Сгладьте на графике линии функций. Значения функций и аргумента в таблице представьте с точностью до сотых. График и таблица должны помещаться на странице формата А4.

Задание Е10

1. Решите задачу

Предприниматель предполагает довести объем продаж на сумму до 150 000 денежных единиц. Цена трех видов товаров составляет соответственно: 200, 300, 400 денежных единиц.

Определите, какое количество товаров трех видов необходимо продавать, если известно, что складское помещение позволяет принимать не более 100 штук товаров третьего вида, а количество товаров первого вида должно соотноситься к количеству товаров второго вида как 3/2. Количество товаров – целое число.

Выделите искомые значения.

2. Решите систему линейных уравнений методом обратной матрицы

Оформите массивы обратной матрицы и свободных членов в виде таблиц. Подпишите значения неизвестных.

Системы управления базами данных

Задание А1

Создайте базу данных. Создайте форму для ввода данных. Подготовьте итоговый запрос о количестве сотрудников и объеме работ в подразделениях «С1-1» и «С1-2».

Задание А2

Создайте форму для ввода информации в базу данных и введите ее. Данные в форме по полю «Издательство» должны выбираться из списка.

Задание А3

Создайте базу данных, создайте форму для ввода данных. Выберите всех учащихся, с итоговыми оценками по всем предметам не ниже 4.

Задание А4

Создайте базу данных «Дни рождения». Подготовите запрос «Список сотрудников 1 отдела». На основе запроса создайте отчет, в который включите поля «ФИО», «Дата рождения».

Задание А5

Создайте базу данных. Подготовьте форму для ввода информации. Данные о разделе должны вводиться при помощи списка. Выберите все издания из радела «Экономика».

Название	Раздел	Автор 1	Автор 2	Автор 3	Год издания
Управление количеством	Педагогика	Марин	Лемехов	Правый
Экономические засовы	Экономика	Серый
Игровой менеджмент	Менеджмент	Окишина
Экономика формы	Экономика	Антонов	Штиль

Задание А6

Создайте базу данных со справочниками (*). Введите информацию. Выберите всех сотрудников кафедры «ДДД».

Задание А7

Создайте базу данных и форму для ввода данных. Введите информацию. Создайте запрос на выборку информации о деканатах «Ж9» и «Л4». Подсчитайте количество ПК в двух деканатах.

Задание А8

Создайте базу данных. Введите информацию. Данные о знание иностранного языка должны вводиться из списка. Выберите всех экономистов, владеющих немецким языком.

Задание А9

Создайте базу данных. Введите данные. Выберите все публикации Сомова. Создайте отчет о публикациях Сомова.

Ключевая цель каждого предприятия – извлечение предельно возможной прибыли, при минимальных поточных издержках.

В зависимости от используемого способа подсчета, доходность подразделяется на несколько категорий. Наиболее значимым коэффициентом в мире бизнеса, является доход от реализации выпускаемой продукции, либо услуги.

Каждая компания в процессе своей деятельности ищет новые и неизведанные пути достижения максимального уровня прибыльности. Но для того, чтобы реализовать это, необходимо в первую очередь осознать, как формируется прибыль, рассчитывается, какие ситуации способны оказать на нее влияние, в вопросе объемов.

Сфера применения

Прибыль от продаж – это конечный показатель торговой деятельности фирмы.

Менеджмент компании должно стремиться к тому, чтобы конечный результат деятельности, имел хоть и не максимальный уровень прибыли, но был достаточным для дальнейшего продолжения работы, в нормальных условиях.

Информационные источники проведения анализа прибыли:

• отчет о прибылях и убытках;
• баланс предприятия (бухгалтерский);
• финансовый план фирмы.

Сам по себе показатель прибыли не способен дать глубокой оценки ситуации, потому как это не более чем цифра, выраженная в стоимости. Например, за прошедший аудит фирма получила доход порядка 200 тысяч рублей. Насколько подобный показатель хороший или плохой?

Дать исчерпывающий ответ на подобный вопрос, располагая лишь цифрой в 200 000 рублей, трудно. Одним из решений, может служить сравнение результатов деятельности компании с ее предыдущими отчетными периодами.

К примеру, в прошлом году, фирма в результате своей хозяйственной деятельности выручила 150 тысяч рублей. Следовательно, показатель прибыли вырос на пятьдесят тысяч рублей, или на тридцать три процента. Отвечая на ранее поставленный вопрос – за прошедший аудит компания смогла показать более эффективные результаты.

Какие еще вычисления нужно вести для отслеживания деятельности предприятия? , читайте внимательно.

Куда вкладывать деньги сегодня? Читайте о наиболее выгодных вариантах.

Бизнес-план – необходимый проект перед открытием своего дела. Здесь мы разберем поэтапно все разделы, которые необходимо включить в свое планирование.

Как рассчитать прибыль от продаж?

В процессе расчета прибыли предпринимательской деятельности, используется формула, в которой коэффициент выступает в роли разницы между расходами и валовой прибылью.

Валовая прибыль от продаж – это разница между расходами (необходимых для реализации и создания выпускаемой продукции) и поточной выручкой.

К себестоимости реализации относятся только те строки расходов, направленные на непосредственную продажу выпускаемого товара или предлагаемой услуги.

1. Прибыль от реализации продукции – формула: Прпр = Впр – УР – КР. Где, КР, УР – коммерческие и управленческие растраты; Впр – уровень валовой прибыли; Прпр – доход от деятельности фирмы.
2. Формула расчета валовой прибыли компании: Впр = ВО – Сбст. Где, Сбст – себестоимость продажи продукции; Во – объем выручки.

Пример использования формулы вычисления прибыли от продаж

Предприятие занимается реализацией бытовой техники. За прошедший отчетный временной срез было продано две тысячи пылесосов, по средней цене пять тысяч рублей. Выручка, за прошедший аудит составляет:

Во = 2000 * 5000 = 10 000 000 рублей.

Уровень себестоимости одного пылесоса составляет три тысячи триста рублей, а всех изделий:

Себестоимость = 2000 * 3300 = 6 600 000 рублей.

Управленческие и коммерческие растраты составляют 1 450 500 и 840 500 рублей соответственно.

Определим уровень валовой прибыли:

Прв = 10 000 000 – 6 600 000 = 3 400 000 рублей.

Проведем расчет прибыли от продажи пылесосов:

Прпр = 3 400 000 – 840 500 – 1 450 500 = 1 109 000 рублей.

Если от показателя прибыли отнять все иные строки расходов и налоговые вычеты, то получится чистый доход.

Что оказывает влияние на объем реализуемого товара?

Перед тем как выяснить источники повышения прибыли, стоит понять, отчего она в первую очередь зависима.

На прибыль компании оказывают влияние две ключевые категории: внешние и внутренние.

• Уровень реализации товаров. В случае повышения объема продаж товаров с высоким показателем рентабельности, то показатель прибыли возрастет. Если же повысить продажи товаров с низким уровнем рентабельности, то размер прибыли снизится.
• Структура предлагаемого ассортимента товаров. Нить зависимости такая же как и в случае с объемом;
• Стоимость предлагаемых товаров или услуг. Прямо пропорциональная зависимость. Если стоимость предлагаемого товара возрастает – растет прибыль, и наоборот.
• Себестоимость. В процессе увеличения уровня себестоимости товара – прибыль падает, при снижении уровня себестоимости – возрастает.
• Коммерческие расходы. Нить зависимости точно такая же, как и в случае с себестоимостью.

Стоит отметить, что каждое предприятие имеет полный спектр инструментов, направленных на поточное регулирование вышеуказанных факторов.

К внешним причинам относится – состояние конъюнктуры рынка, на которой происходит продажа услуги/товара. Ни одно предприятие в мире не способно оказать значительного влияния на подобные факторы.

К внешним причинам относятся:

1. Показатель отчислений на амортизацию.
2. Государственное регулирование.
3. Условия и ситуации природного характера.
4. Уровень разницы между предложением и спросом (настроение рынка).
5. Первоначальная цена сырья и материалов, необходимых для производства товара, для его последующей реализации на рынке.

Прямого влияния на прибыльность предприятия внешние факторы не оказывают, однако способны оказать давление на себестоимость, а также конечный объем реализуемого товара.

Пути повышения коэффициента прибыли

В свете рыночной экономики, компании располагают двумя действенными способами повышения уровня прибыли.

В частности:

• Снижение уровня себестоимости услуги/товара (в процессе создания и последующей реализации).
• Повышение объемов реализации выпускаемой продукции.
• Диверсификация производственного процесса.
• Выход на новые рынки сбыта.
• Ликвидация потерь и расходов непроизводственного характера.
• Оптимизация расхода экономических ресурсов.

Уровень получаемого компанией дохода напрямую зависим от объемов проданных товаров, то многие менеджеры благоволят идее простого увеличения объемов. Для эффективного воплощения в жизнь подобного подхода следует провести максимально качественный анализ, определить, какая продукция является наиболее востребованной среди конечных потребителей, и что более важно – насколько она выгодна для самой компании.

В случае если товар имеет высокий показатель рентабельности, но при этом наблюдается низкий спрос – необходимо провести маркетинговую компанию, с целью стимуляции роста спроса.

Важно найти целевую аудиторию, изменить ряд характеристик товара, дизайнерские решения.

Чем больше потребителей удастся привлечь к своему товару, тем выше будет конечная прибыль.

Другой действенный способ, как указывалось выше – снижение себестоимости продукции. Для реализации данного плана следует найти поставщиков с более низкими ценовыми порогами, в вопросах первичного сырья и материалов.

Иными, не менее действенными способами повышения прибыльности компании, является автоматизация производственного процесса, внедрения новых технологий, инновационных решений.

Расчет прибыли от реализации товара: методика

В процессе распланировки стратегии развития, компании обязаны брать в учет предполагаемый уровень прибыли.

Для качественного расчета будущей прибыли важно знать, по какой цене он будет реализован конечному потребителю, какой объем будет продан.

Самый простой способ спрогнозировать уровень будущей прибыли – расчет коэффициента рентабельности (используются данные за прошедший временной интервал).

1. Расчет рентабельности продаж по чистой прибыли (ROM): ROM = (доход от продажи товара / себестоимость * 100 процентов.
2. Прибыль до налогообложения – формула: доход от проданных товаров + доходы/растраты (операционные) + доходы и растраты (внереализационные).
3. Нередко прибегают к факторному анализу прибыли от продаж. Формула расчета: П = К*(Ц – С). Где, К – объем реализованного товара; Ц – стоимость продукции; С – стоимость производства, с последующей реализацией услуги/товара.

Также, сегодня доступен широкий список всевозможных финансовых и аналитических программ, позволяющих провести качественный прогноз, при учете всех известных факторов. Наилучший подход планирования прибыли достигается при долгосрочном временном срезе.

Заключение

Расчет и анализ уровня прибыльности компании представляет собой ключевой элемент управления предпринимательской деятельностью. В небольших фирмах подобная работа не занимает много средств и времени, а наиболее простой расчет прибыли компании может провести и сам руководитель. Но при скрупулезном подходе, позитивные изменения проявят себя незамедлительно, в виде увеличения дохода и уровня эффективности.

Видео на тему

Чистая прибыль - важный элемент анализа эффективности деятельности предприятия. Это остаток валовой прибыли после налогообложения. Проще говоря, это те денежные средства, которые остаются в свободном распоряжении организации .

Предприятие формирует за счёт этих финансов резервный капитал, увеличивает оборотные средства, покупает новое оборудование, приобретает акции других компаний. Часть тратится на поощрение работников: премии, корпоративные мероприятия, путёвки, подарки, помощь в приобретении жилья или лечении.

Размер показателя зависит от нескольких факторов:

• величина выручки;
• себестоимость продукции;
• сумма налогов;
• объём прочих доходов и затрат.

Отрицательная прибыль называется чистыми убытками. Многие предприятия оказываются убыточными, несмотря на успешную деятельность в течение года. И наоборот, небольшая фирма без огромного оборота и широкого ассортимента продукции может принести колоссальные суммы.

Как ее вычислить? Варианты формул

Вычислить данный показатель можно по нескольким формулам. Смысл всех методов одинаков, и итоговая сумма не будет различаться, поэтому можно пользоваться любым из них.

Формула в развёрнутом виде

ЧП = ФП + ВП + ОП - Н , где

• ЧП - чистая прибыль;
• ФП - финансовая прибыль. Вычисляется методом вычитания из доходов от финансовой деятельности аналогичных расходов;
• ВП - валовая прибыль. Рассчитывается как выручка от продажи минус себестоимость продукции;
• ОП - операционная прибыль. Из доходов от прочих видов деятельности вычитаются расходы;
• Н - сумма налогов.

Пример расчёта. Например, ООО «Фирма» в 2015 году реализовала продукцию на сумму 600 тысяч рублей, себестоимость которой -400 тыс. руб. Также было сдано в аренду одно из помещений, выручка составила 100 тыс. руб. Доходы с финансовых вложений в другие предприятия - 70 тыс. руб. Остальные затраты - 100 тыс. руб.

• Рассчитаем валовую прибыль: 600 — 400 = 200.
• Финансовая прибыль: 70 тыс. руб.
• Операционная прибыль: 100 — 100 = 0 руб.
• Налог: (200 + 70)*20% = 54 тыс. руб.
• Чистая прибыль составит: 70 + 200 — 54 = 216 тыс. руб.

Упрощённая формула

ЧП = В + ПД — СП — УР — ПР — Н , где

• В - выручка;
• ПД - прочие доходы;
• СП - себестоимость продукции;
• УР - управленческие расходы, затраты на рекламу;
• ПР - расходы на прочие виды деятельности;
• Н - сумма уплаченных налогов.

Данные для расчёта по этому методу можно взять из отчёта о финансовых результатах фирмы за необходимый период.

Пример расчёта. Допустим, в отчётности магазина «Кораблики» указаны такие суммы:

• Чистая прибыль составит: 150 + 2 — 60 — 15 — 20 — 1,5 — 11,1 = 44,4 тыс. руб.

Формула в свёрнутом виде

ЧП = П — Н , где

• П - прибыль;
• Н - сумма налогов.

В данном варианте расчёта под прибылью понимается разница между общими доходами организации и затратами за отчётный период.

Пример расчёта. Пусть доход ООО «Организация» в отчётном году составил 500 тыс. руб. Себестоимость - 300 тыс. руб. Был реализован станок за 20 тыс. руб. Остальные затраты - 100 тыс. руб.

• Сначала нужно подсчитать все доходы: 500 + 20 = 520 тыс. руб.
• Далее определяем расходы: 300 + 100 = 400 тыс. руб.
• Определяем итоговую прибыль: 520 — 400 = 120 тыс. руб.
• Начисляем налог на прибыль: 120*20% = 24 тыс. руб. в бюджет.
• Размер чистой прибыли: ЧП = П — Н = 120 — 24 = 96 тыс. руб.

Формула расчёта по балансу

Стр. 2400 = стр. 2300 — стр. 2410 , где

• стр. 2400 - чистая прибыль;
• стр. 2300 - прибыль до налогообложения;
• стр. 2410 - сумма налога на прибыль.

Данные для этого способа вычисления нужно взять из отчёта о финансовых результатах.

Пример расчёта. Допустим, бухгалтерская отчётность ООО «Предприятие» содержит такие данные:

Показатель	Строка	2015 год (тыс. руб.)
Выручка	2110	150
Себестоимость	2120	60
Коммерческие затраты	2210	15
Управленческие затраты	2220	20
Прочий доход	2340	2
Прочий расход	2350	1.5
Балансовая прибыль	2300	55.5
Налог на прибыль	2410	11.1

Чистая прибыль составит:

• (150 — (60 + 15 + 20) + 2 — 1,5) — 11,1 = 44,4 тыс. руб.
• 55,5 — 11,1 = 44,4 тыс. руб.

Для чего используется показатель

Величина чистой прибыли наиболее достоверно характеризует эффективность работы предприятия. Увеличение этой суммы по сравнению с прошлым периодом говорит о качественной работе фирмы, уменьшение - о неправильной политике управленческого персонала.

Показатель используется многими внутренними и внешними пользователями информации об организации:

• Собственник и акционеры . С помощью этих данных владелец компании оценивает результат деятельности предприятия, эффективность выбранной системы управления. Также эта сумма используется для расчёта дивидендов, привлечения частных лиц в качестве вкладчиков в уставный капитал.
• Директор . Он оценивает финансовую устойчивость фирмы, правильность управленческих решений, а также разрабатывает новые стратегии развития. Показатель напрямую влияет на рентабельность, именно поэтому анализ остатка свободных средств важен для топ-менеджеров.
• Поставщики . Для них особенно важно, чтобы организация смогла расплатиться за сырьё, и показатель используется для оценки стабильности фирмы. Если денег у нее мало, то некоторые поставщики могут отказаться от заключения договора, так как не будут уверены в оплате услуг и материалов.
• Инвесторы . На основании показателя они рассматривают возможность финансовых вложений. Чем выше сумма свободного дохода, тем привлекательнее предприятие для вкладчиков. В первую очередь они планируют получить дополнительный доход от акций.
• Кредиторы . Заёмщики определяют платёжеспособность фирмы. Деньги имеют самую большую ликвидность, то есть способность быть быстро проданными. Чем больше их остаётся у организации в свободном распоряжении, тем быстрее она может расплатиться с долгами. Соответственно, больше шанс получить в банке кредит.

Валерий Разгуляев

В производственно-торговых компаниях зачастую существует конфликт между собственно производством и отделом сбыта в отношении изменений плана производства. Вносить в утвержденный план дополнительные заказы или не вносить? Торговые службы стремятся больше продать, но всегда ли это выгодно? Каждое подразделение в первую очередь решает свои задачи, обвиняя в общих проблемах другое. И только логистике под силу разрешить этот спор.

Использование логистики в качестве третейского судьи полезно не только потому, что у нее нет своего интереса, но еще и потому что, находясь над ситуацией, именно логистика может предложить третье решение, которое устроит все стороны и будет приемлемым по затратам для компании в целом. Надо заметить, что в таких конфликтах очень часто есть чисто организационная составляющая. Четкое и своевременное информирование подразделениями друг друга и налаженная система учета позволят снять возникающую напряженность. В первую очередь необходимо наладить согласованную и регламентированную работу с заказами. Правда, это скорее управленческая задача, нежели логистическая, но без этого всё остальное реализовать будет невозможно.

Отдел продаж должен:
- следовать временным рамкам и механизму передачи заказов на производство;
- удовлетворять требования по их оформлению;
- устанавливать для некоторых заказов свойство «срочный» (это делается оговоренными лицами, имеющими соответствующие полномочия);
- не превышать в день (или смену) максимальное количество заказов или их объем (если заказы разнородные по сложности или времени выполнения).

Производственный отдел должен:
- подтверждать приемку каждого заказа (с максимально допустимым сроком подтверждения);
- проставлять для каждого заказа плановую дату производства и поставки;
- по завершении заказов - устанавливать для них свойство «выполнен».

Во вторую очередь нужно определить все необходимые правила работы для сложных случаев, по итогам которых возникала какая-либо проблема. Такими сложными случаями, требующими отдельных договоренностей, являются:

Передача на производство срочного заказа, когда там уже идет работа над другим срочным заказом;
- параметры выбора следующего заказа для его выполнения из очереди срочных заказов (ФИФО, простые раньше сложные позже, дополнительная иерархия отметок среди срочных и т.д.);
- формат и детализация заказа в случае производства нестандартной позиции под заказ клиента;
- размещение на производстве очень объемного по работе срочного заказа, который сделает невозможным и производство других срочных заказов, и выполнение производственного плана поставки на склад в течение длительного времени;
- и другие, иногда специфические случаи, происходящие, тем не менее, регулярно.

Когда же все проблемы взаимодействия между производством и продажами решены, а случаи потери или неправильной приемки-передачи заказа становятся редкими, проявляется реальная задача для логистики - оценка прибыли и убытков от изменения утвержденного плана производства для выполнения срочного заказа.

Пришел заказ

Речь идет об изменении плана производства, когда отдел продаж по каким-либо причинам шлет на производство срочные заказы (то есть без возможности поставить их в конец производственной очереди в виде плана на будущее, а с необходимостью производить их немедленно, отодвигая текущие задачи). Подобное происходит практически в любой торгово-производственной компании с нетривиальным списком производимой номенклатуры (если компания постоянно выпускает только одну позицию, то есть может быть только в двух состояниях: производить эту позицию или стоять, - подобных проблем не будет).

С одной стороны, вроде бы можно и даже нужно изменить план производства, ведь в результате компания получит дополнительную прибыль. Обычно продавцы делают упор именно на эту цифру, когда пытаются убедить руководство в необходимости подобного шага: «вот конкретная цифра недополученной прибыли, а если я на эту сумму план продаж не выполню, вы ведь меня оштрафуете». С другой стороны, коррекция плана производства, когда оно работает на полную мощность, обычно имеет и негативные последствия. На предприятии возникает дефицит некоторых видов сырья и комплектующих, нарушается план поставки готовой продукции (что может привести к нехватке уже других производимых позиций), увеличивается запас незавершенного производства, происходят простои оборудования и теряется время на его переналадку, нарушаются оптимальные производственные циклы. В результате дополнительная прибыль может перекрыться дополнительными издержками, связанными с вносимыми изменениями.

Как же оценить чистую выгоду каждого из предлагаемых изменений плана производства?
Для этого нам понадобится:
- оценить убыток от каждого негативного фактора изменения плана производства;
- вычесть сумму этих убытков из предполагаемой прибыли от реализации срочного заказа.
При этом отметим, что по каждому негативному фактору надо оценивать не прямой убыток, а минимальный от всех возможных решений по его нивелированию. Именно этот минимальный убыток придется нести компании, если будет принято решение разместить на производстве срочный заказ. Вычитать же из прибыли надо не прямую сумму убытков, а некоторую их композицию, чтобы не происходило задвоения одних и тех же убытков, посчитанных для разных негативных факторов.

Предполагаемая прибыль

Для начала заметим, что предполагаемая прибыль - это вовсе не сумма продажи минус себестоимость производства.
Необходимо также вычесть все сопутствующие продаже затраты, которые компания понесет на транспортировку от производства до потребителя, и все бонусы, которые будут выплачены менеджеру по продажам и клиенту:

ПП = СП - СС - ТР - СБ, где:
ПП - предполагаемая прибыль;
СП - сумма продажи;
СС - себестоимость;
ТР - транспортные расходы на доставку срочного заказа с завода клиенту;
СБ - сумма всех сопутствующих сделке бонусов.

Теперь учтём дефицит сырья, комплектующих и производственных мощностей оборудования (включая потерю времени на его переналадку). Вы не сможете произвести то, что собирались произвести из сырья, которое потратите сверх нормы (ожидаемого расхода) на выполнение срочного заказа. Соответственно, прямой убыток - это прибыль, которую вы не получите по тем позициям, которые должны были быть произведены из этого сырья. При этом время работы станка и рабочих - это такой же ресурс, как сырье и комплектующие. Но если сырье вы почти всегда можете докупить, то производственную мощность можно увеличить только покупкой дополнительного оборудования, а это уже планирование другого уровня.

Итак, для расчета этого прямого убытка будем полагать, что станок ничего не мог производить по производственному плану все то время, которое он участвовал в производстве срочного заказа. Плюс все то время, когда мы не могли ничего на нем производить из-за перерасходов сырья на срочный заказ (если такой ситуации не наблюдается, то убыток от дефицита сырья учитывать не надо):

УДР = НП * ((ВП + ВВ) + (РС - НР * (ВП + ВВ)) / НР), где:
УДР - убыток от дефицита ресурсов;
НП - норма прибыли по плану производства;
ВП - время переналадки оборудования (и туда, и обратно);
ВВ - время выполнения срочного заказа;
РС - расход сырья на выполнение срочного заказа;
НР - норма расхода сырья по плану производства.

Однако, если затраты из-за перерасхода сырья значительные, то опытный логист вряд ли позволит станку все это время простаивать и будет ждать, пока произойдет следующая поставка. Вместо этого он произведет внеплановый заказ сырья. Тогда вместо части формулы: (РС - НР * (ВП + ВВ)) / НР) * НП, надо прибавить только затраты на внеплановый заказ, и мы получим:

УДР = НП * (ВП + ВВ) + min(НП * (РС - НР * (ВП + ВВ)) / НР); ВЗ), где:
ВЗ - затраты на внеплановый заказ и поставку необходимого дополнительно сырья.

Увеличение запаса «незавершенки»

Ясно, что резкий переход с производства одной позиции на другую может повлечь за собой рост запаса незавершенной продукции. Однако это не всегда так, обычно «срочный» заказ все же позволяет закончить то, что уже находится в работе, особенно если производство оптимизировано и «конвейеризировано» (то есть пока в начале цепочки начинают первичную обработку заготовок уже для срочного заказа, в конце цепочки заканчивают производство текущей партии). И все же если у вас происходит серьезное увеличение незавершенного производства (например, при последовательной обработке заготовок на удаленных друг от друга заводах, когда перемещение между ними происходит крупными партиями), убыток от этого тоже можно и нужно посчитать:

УЗН = ЗХ * (ЗН - СО), где
УЗН - убыток от роста запаса незавершенного производства;
ЗХ - затраты на хранение;
ЗН - образовавшиеся в результате запасы незавершенного производства;
СО - средний остаток незавершенки по производственному плану.

Сюда же можно отнести значительные излишки сырья, которые образовалось из-за его меньшего расхода в рамках срочного заказа, нежели предполагалось по производственному плану, тогда формула приобретает вид:
УЗН = ЗХ * (ЗН - СО + НР - РС).

Нарушение цикла производства

Производственники не любят срочные заказы в первую очередь именно потому, что они влекут за собой нарушения производственного цикла, плана поставки, вынужденные простои оборудования. Нарушается привычный уклад производства, проблемы создаются на пустом месте, выверенные процессы и цепочки дают сбой. К сожалению, считать убытки как раз по этим факторам сложнее всего, и установить объективную и точную стоимость каждого сбоя невозможно.

Но нас не интересует точное решение задачи, нам важен ответ на главный вопрос:

что больше - прибыль или убыток?

Например, ясно, что убыток от нарушения цикла не может быть больше убытка от простоя всей производственной цепочки, задействованной в выполнении срочного заказа в течение одного сета (времени, необходимого на прохождение одной заготовки по всей цепочке). Ведь, в крайнем случае, после окончания выполнения срочного заказа мы для восстановления производственного цикла остановим работу на время, не превышающее один сет, после которого произойдет полная синхронизация работы (как в начале производственной смены), и производству ничто уже не будет мешать работать по плану.
В результате, если мы будем что-то терять из-за нарушившегося производственного цикла, то оценить эти потери нам поможет следующее выражение:

УНЦ < НПЦ * ВС, где:
УНЦ - убыток от нарушения производственного цикла;
НПЦ - норма прибыли всей производственной цепочки;
ВС - время равное одному сету.

Следовательно, если ПП > УДР + УЗН + НП * ВП, то верно и:
ПП > УДР + УЗН + УНЦ.

А значит, в такой ситуации нам выгоднее принять срочный заказ на производстве. В обратном же случае, когда:

ПП < УДР + УЗН + НП * ВП, нельзя формально утверждать, что будет выполнено и неравенство: ПП < УДР + УЗН + УНЦ. Однако ценность выполнения такого заказа уже не высока, и надо очень осмотрительно принимать решение о его срочном производстве. Если же мы получили, что:

ПП < УДР + УЗН,

то такой заказ - нам заведомо невыгоден, так как от прибавления любого УНЦ правая часть неравенства станет только больше. В таком случае надо настаивать либо на увеличении отпускной цены (за срочность), либо на выполнении заказа через некоторое время, и тогда размещать его в конец производственной очереди.
Все эти расчеты достаточно объемны, но со временем этот процесс можно автоматизировать, вплоть до модуля торговой программы, в котором любой менеджер по продажам мог бы «пробить» срочный заказ клиента на его прибыльность и при необходимости назвать цену за срочность или время отсрочки. Конечно, такое решение потребует четкого определения многих производственных норм и создание сложной автоматизированной системы взаимного информирования между подразделениями совсем на другом уровне. Но зато в результате такое решение принесет мир во взаимоотношениях между производством и продажами, а компании в целом - дополнительную прибыль.

Два типа заказов

Срочные заказы бывают двух типов:
- заказ клиентом нестандартных позиций, которые нет смысла держать на складе, они понадобились первый и, возможно, последний раз;
- заказ большого количества стандартных позиций, которых обычно на складе не хранится в таком количестве.

Заказ нестандартных позиций

В первом случае логист должен оценить, действительно ли позиция нестандартная. Причем не с точки зрения нормативов, существующих в отрасли или на производстве, а с точки зрения частоты заказов клиентами. Если «нестандартную» позицию у вас регулярно спрашивают разные клиенты, то по ней вполне можно заводить складской остаток, чтобы удовлетворять их нужды мгновенно и при этом не ломать текущее производство. И, наоборот, для уменьшения складского неликвида стоит переводить стандартные позиции из разряда складских в разряд производимых на заказ, если их заказывают крайне редко и не стабильно. Например, хорошим критерием для попадания позиции в разряд складских можно считать наличие по ней продаж определенному количеству клиентов за определенный период. Параметры необходимо подбирать индивидуально с учетом стратегии компании. Но точно не должно быть так, что позиция, которая покупается регулярнее и чаще, была бы заказной, а складской - та, что покупается реже и не стабильно.

Бывает и так, что срочные заказы именно нестандартных позиций становятся регулярным явлением, а их количество - сопоставимым с общим производством. Компания может даже приобрести по ним некую своеобразную специализацию. В таком случае лучше не рассчитывать каждый раз изменение плана производства, а сразу заложить мощности на производство нестандартных позиций при первоначальном планировании.

Это может показаться странным: как можно заложить в план те заказы, которые мы ещё не получили?
Чтобы ответить на этот вопрос, возьмём статистические показатели производства по срочным заказам за прошлые периоды, измеряя их в неких общих единицах, например во времени, необходимом для их производства. Допустим, что из 480 рабочих часов (данные за последние три месяца) производство срочных заказов заняло в сумме 120 часов. Тогда 120/480=0,25 (25%) - это та доля от общего времени работы, которую мы должны заложить на срочные заказы в будущем. То есть, планируя производство на склад, мы должны рассчитывать только на оставшиеся 75% мощности производства.

Конечно, статистические показатели проявляются не за один день, и конкретно завтра у вас может вообще не быть срочных заказов. На такой случай необходимо подстраховаться дополнительным планом основного производства. В результате мы получим две производственных очереди: одну - обычную, а вторую - срочную. Они будут разделены во времени. Разделение это может быть по сменам или часам производства каждый день, например для нашего случая: 6 часов - основная работа, 2 часа - срочная.

В итоге производственные циклы настраиваются из расчета 6 часов работы, а в случае отсутствия срочных заказов - распространяются и на оставшиеся 2 часа рабочей смены (делая по основному плану задел на следующий день). Однако в случае появления срочной работы ей посвящаются заложенные по плану срочных заказов два часа, и ни основной производственный план, ни производственные циклы из-за этого не нарушаются.

Однако не всегда можно посчитать заказ именно в часах его производства, поэтому для разных сфер лучше использовать свои меры:
- для ткацкой промышленности это могут быть квадратные метры, умноженные на коэффициент сложности;
- для типографии - тираж, умноженный на количество листов и количество красок;
- для производства печатных плат - количество плат, умноженное на количество слоёв каждой платы и её размер, и т.д.

Заказ больших количеств

Во втором случае, когда наблюдается срочный заказ нестандартных количеств стандартных позиций, логист должен определить, что же выгоднее: хранить на складе постоянно дополнительный страховой объем по позиции под крупного клиента или производить для него срочные заказы. Для этого вам надо сравнить правую часть описанного нами неравенства с дополнительными затратами на хранение:

УДР(СЗ) + УЗН + УНЦ >=< ЗХ * СЗ * ПЗ, где:
СЗ - количество страхового запаса, защищающего от крупного заказа клиента;
ПЗ - средний период между крупными заказами такого объема.

Надо заметить, что если вы не можете определить средний период между крупными заказами (их было слишком мало), то лучше на складе такое количество не хранить, а производить его только под заказ. А это неопределенное неравенство решать с таким объемом заказа, для которого вы сможете определить этот средний период. Ведь нам надо найти не знак неравенства для конкретного страхового запаса, а такой страховой запас, для которого правая часть станет больше или равна левой. Именно хранение такого страхового запаса станет выгоднее его срочного производства. В левой же части неопределенного неравенства мы видим, что только первое слагаемое зависит от величины страхового запаса. Так что задача на нахождение его критической величины становится задачей нахождения пересечения двух кривых, зависимых от одной переменной (см. рисунок).

Нахождение критической величины страхового запаса
Точки на данном графике получены поочередным расчетом наших формул для соответствующего объема страхового запаса. Из графика мы видим, что УЗН + УНЦ = 10000 рублей, а на складе выгодно держать страховой запас по данной позиции для защиты от крупных заказов в размере до 6000 штук. То есть если вы ожидаете (у вас уже были раньше) такие заказы, то выгоднее заложить их на складе, а не срочно производить под клиента.